Uma notícia sobre o Santander Esfera me trouxe boas recordações.

Tive o privilégio de liderar o projeto de reconstrução do Santander Esfera.

Meu time de Arquitetura atuou desde a análise da solução anterior, identificando principais dores, riscos e oportunidades, até a definição da nova plataforma, incluindo a seleção das ferramentas do novo stack tecnológico.

Ao final da etapa de seleção de ferramentas, encaramos uma decisão chave: qual seria a plataforma de e-commerce/marketplace?

Selecionamos 6 concorrentes na análise inicial. Nossos critérios funcionais e tecnológicos nos levaram a uma decisão final, envolvendo duas soluções:

  • Uma das plataformas oferecia mais flexibilidade e customização, mas exigia uma equipe de desenvolvimento e operação maior;
  • A outra mais enxuta, as a service, mas sem espaço para customizações e adaptações.

Postergamos a decisão por alguns dias, para que ela pudesse receber a orientação estratégica do novo CEO do Santander Esfera, recém contratado, que logo chegaria para liderar a nova empresa.

A orientação do CEO foi clara: “Não queremos buscar diferenciação nas capacidades de e-commerce e marketplace. Queremos uma operação simples, leve e muito conectada aos clientes.”

A decisão ficou clara e conectada aos objetivos estratégicos do negócio.

Criamos um protótipo para validar as principais decisões de Arquitetura e mitigar os principais riscos técnicos. O protótipo ganhou o nome de Circular.

Um ponto interessante é que tomamos uma decisão inusitada. O projeto seguiria um modelo Waterfall.

O padrão de desenvolvimento no Santander àquela altura era Ágil, mas nosso projeto tinha um escopo muito bem definido. O time responsável pela plataforma selecionada estava naturalmente habituado a conduzir projetos de implantação junto aos seus clientes, em diferentes geografias e segmentos de negócio. O nível de experiência e previsibilidade que apresentavam, somado aos aprendizados da construção do protótipo, nos deram segurança para desenhar um cronograma de 7 meses, muito bem detalhado, com todas as dependências críticas mapeadas.

O comitê executivo nos pressionou para anteciparmos a entrega de 7 para 5 meses. Me lembro de argumentar que se o parceiro que faz isso há anos, está dizendo que precisa de 7 meses, por que nós devemos achar que é viável encurtar o processo? É por conta de decisões como essa que projetos de 2 meses se tornam projetos de 2 anos. Mas isso é assunto para outra conversa. O comitê compreendeu nossos argumentos e aceitou.

Os maiores pontos de imprevisibilidade estavam nas integrações e orquestrações junto aos sistemas legados e nos fluxos de suporte e atendimento pós-venda. Essa frente avançou seguindo o modelo de agilidade.

Ao final dos 7 meses lançamos o Santander Esfera. Foi um sucesso. Aliás, é um sucesso.

Soube depois que a Arquitetura que definimos se tornou referência para outras plataformas de fidelidade (replicaram até a plataforma de personalização que escolhemos).

Encaminhei a notícia ao time e todos ficaram muito felizes e orgulhosos. Eu também. Foi incrível reconectar com o time e recordar o projeto.

O bom trabalho de Arquitetura continua pagando excelentes dividendos.